Dividir el mundo entre líderes y seguidores es un absurdo, igual que lo es pensar en el liderazgo como algo gratificante y cercano a la gloria.

Por: Juan Carlos Eichholz. 

Llenando los papeles para postular a un postgrado en una universidad extranjera, María se sintió confundida al tener que responder la pregunta “¿Es usted un líder?”. Siendo consciente y honesta, decidió responder “No”, y envió los antecedentes, segura de que la iban a rechazar. Para su sorpresa, la carta que recibió de la universidad decía: “Estimada candidata: un estudio sobre las solicitudes de admisión de este año revela que nuestra universidad tendrá 1.452 nuevos líderes. Estamos aceptando su solicitud, ya que creemos imperativo que tengan por lo menos un seguidor”.

Moraleja: hacer la pregunta acerca de si una persona es líder resulta un absurdo, y hasta una trampa. Si fuera líder, ¿lo será siempre, en toda circunstancia? Y si no lo fuera, ¿está esa persona condenada a seguir siempre a otros? Obviamente que la respuesta a ambas preguntas es no. Por lo tanto, más que hablar de ser o no líderes, deberíamos hablar acerca de si ejercemos o no liderazgo, y, en esa lógica, la pregunta clave es: “¿Ejercemos liderazgo cuando se nos presenta el desafío de hacerlo?”.

Por ejemplo, ¿ejercemos liderazgo cuando nuestra relación conyugal o familiar no es buena?, ¿ejercemos liderazgo cuando, viendo una oportunidad de negocio, nos topamos con la negativa de nuestro jefe para abordarla?, ¿ejercemos liderazgo cuando, como ciudadanos, no nos gustan ciertas cosas que pasan en el país?, ¿ejercemos liderazgo cuando, como autoridades, sabemos que es necesario cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas?

Cada vez que percibimos que algo no está bien o cada vez que vemos una oportunidad para mejorar el estado actual de las cosas, enfrentamos el desafío de hacernos responsables por ello y ejercer liderazgo, para lo cual resulta indispensable movilizar a otras personas a que también asuman su parte de responsabilidad y cambien. Sólo que esto no es fácil, porque la gente se resiste. De hecho, puede resultar hasta peligroso.

Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Anuar Sadat, Isaac Rabin, entre muchos otros –incluyendo varios próceres mexicanos–, fueron asesinados por atreverse a ejercer liderazgo. Ellos decidieron enfrentar los problemas de su entorno y de su época, y al hacerlo tuvieron que hacer que otros muchos también los enfrentaran, moviéndose de las posiciones en que estaban para así poder progresar. Pero, por supuesto, no todos querían moverse, muchos se resistieron –evitando ver el problema o culpando a otros de su existencia- y otros tantos simplemente se rebelaron, eliminando a quien era para ellos el problema: la persona que estaba ejerciendo liderazgo.

Es poco probable que usted termine siendo asesinado físicamente por movilizar a otros hacia un cambio, pero cuidado, que también existen los asesinatos virtuales. Pregúntese, si no, cuántas veces ha sido marginado, cuántas veces se han corrido rumores acerca de usted, cuántas veces ha sido etiquetado como el conflictivo, cuántas veces ha sido silenciado por otros. Es que ejercer liderazgo supone enfrentar a las personas con lo que no quieren enfrentar, hacer las preguntas que no quieren hacerse, decir las cosas que no quieren escuchar.

Por esto es que, junto con estar dispuesto a lanzarse en este desafío, hay que saber cómo hacerlo, para no morir en el intento. Y la primera estrategia es saber elegir las batallas que queremos dar, porque ejercer liderazgo es lo suficientemente desgastador como para querer enfrentar cada desafío que se nos cruza por delante. Y después de tomar esa decisión, es necesario buscar aliados, saber cuáles son y en qué están las facciones que se verán afectadas por el cambio, construirse una cierta credibilidad, desafiar a la gente a un ritmo que sea soportable, saber contener, mantenerse quieto cuando corresponde, graduar la intensidad del cambio, tener a la oposición cercana, reconocer las pérdidas que otros tendrán que asumir, orquestar el conflicto, desafiar los supuestos existentes, entre otras estrategias que pueden resultar vitales para progresar en los cambios que la organización requiere y para sobrevivir en el proceso.

Carly Fiorina intentó llevar adelante un cambio mayúsculo en HP, que provocó mucha tensión y una exacerbación de las posturas. Finalmente sucumbió ante las resistencias de fuerzas poderosas dentro de la organización y debió dejar el cargo. La paradoja es que los cambios que impulsó comenzaron, con el tiempo, a mostrar sus beneficios, aunque ya era tarde para ella. Jack Welch también introdujo mucha tensión en sus primeros años al mando de GE, en la década de los ’80, pero, a diferencia de Fiorina, usó las estrategias adecuadas, no sólo para que los cambios se produjesen y la empresa despertara del letargo en que se encontraba, sino para sobrevivir al desafío y llevarse los créditos.

Es que ejercer liderazgo, más que inspiración, es transpiración; más que agradar a otros, es desacomodar a otros; más que aplausos, es pifias; más que órdenes y decretos, es cambios de mentalidad y de conducta; más que estructura, es cultura. Si hacemos las cosas bien, es probable que lleguemos a ver la luz al final del túnel y seamos reconocidos por ello, pero mientras eso no suceda, habrá incertidumbre e incomprensión. Y puede que, al salir del túnel, ya no estemos ahí para recibir las flores, y sean otros los que se beneficien.

Por esto es que los griegos tenían tanta razón cuando decían que, para ejercer liderazgo, había que atreverse y estar preparado para morir. Por lo tanto, más que preguntarle si usted es un líder, le pregunto, derechamente, si está dispuesto a ejercer liderazgo.

Director y fundador del Centro de Liderazgo Adaptativo