Por: Juan Pablo Isaza Gutierrez.

Por lo general construimos nuestro propio estilo de negociación. En algunas ocasiones estos estilos no se adaptan a las circunstancias y contextos cambiantes de desarrollo de la negociación.

Así, las diferencias culturales entre las partes en el contexto negocial pueden constituir una de esas circunstancias o retos al construir el estilo propio de negociación

En un primer lugar, cuando enfrentamos las diferencias culturales, lo hacemos basados en estereotipos. Estos son empleados a menudo de forma peyorativa, por ejemplo: los italianos siempre llegan tarde. Estos estereotipos pueden dar lugar a expectativas distorsionadas sobre los comportamientos de la contraparte. Así mismo, se pueden generar interpretaciones erróneas, las cuales resultan potencialmente costosas.

En consecuencia, en lugar de centrar el estilo de negociación en los estereotipos se deben utilizar los prototipos culturales, fundados en las dimensiones de la conducta y los valores medios propios de cada pueblo. Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a tener períodos de silencio más prolongados durante sus conversaciones, en contraste con negociadores de otras nacionalidades como los negociadores brasileros.

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Sin embargo, estos prototipos culturales no son definibles en tanto estándares aplicables de manera homogénea. En la práctica podría encontrarse a negociadores brasileros empleando los silencios como estrategia dentro del proceso negocial. De igual manera, sería un error esperar que siempre un negociador japonés resulte una persona muy reservada. No obstante, los prototipos culturales permiten comprender mejor el comportamiento de los negociadores; además, este conocimiento puede ayudar a anticipar cómo la contraparte podría interpretar nuestros comportamientos en la negociación.

En segundo lugar, una de las razones más comunes de los malentendidos interculturales es la tendencia a interpretar los comportamientos, valores y creencias de los demás, a través de la lente de nuestra propia cultura. Para superar esta tendencia se debe aprender en mayor medida acerca de las diversas culturas. Esto significa no sólo la investigación de las costumbres y los comportamientos; sino, entender por qué la gente sigue estas costumbres y exhiben estos comportamientos.

Es igual de importante identificar que las culturas tienen formación no solo a nivel nacional; también los equipos y organizaciones estructuran su propia cultura. Antes de cualquier negociación se debe tomar tiempo para estudiar el contexto y la persona en el otro lado de la mesa, incluyendo su cultura de pertenencia; ya sea la cultura francesa, la cultura de la ingeniería o la cultura corporativa de la empresa a la que pertenece. Por ejemplo, un negociador aprendió después de finalizar un proceso negocial, que su homólogo de la India habría apreciado un ritmo más lento en las negociaciones, con la oportunidad para la construcción de relaciones estables entre las partes.

En la India a menudo hay un mayor énfasis en la construcción de relaciones tempranas antes de iniciar en profundidad el proceso de negociación. A diferencia de los Estados Unidos donde el uso eficiente del tiempo es una prioridad.

Para los negociadores las diferencias culturales pueden representar barreras en el camino hacia un acuerdo exitoso. Pero se debe recordar que estas diferencias también son una oportunidad de creación de acuerdos valiosos. Esto sugiere que las negociaciones interculturales son un espacio de oportunidades para quienes saben rentabilizar las diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores de las partes.

Adaptación de: “Dear Negotiation Coach: Crossing Cultures in Negotiation,” by Francesca Gino (Associate Professor, Harvard Business School), first published in the Negotiation newsletter, September 2013.

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