Por: Robert J. Samuelson.  

WASHINGTON – De vez en cuando, debemos celebrar nuestras victorias. El rescate de la industria automotriz es un ejemplo. Hace seis años, fue sumamente controvertido, mientras el destino de General Motors y Chrysler se balanceaba en la cuerda floja. Ahora está claro que el rescate fue un éxito rotundo.

La industria automotriz revitalizada ha sido un sector de fuerza en una recuperación económica deslucida. Los vehículos a motor y las piezas proporcionaron el 25 por ciento del aumento en fabricaciones de la recuperación, a pesar de representar sólo un 6 por ciento del valor agregado de fabricaciones. Desde mediados de 2009, el número de puestos de trabajo en fabricaciones aumentó en 256.000, un 41 por ciento más desde su punto bajo de 623.300. Las concesionarias automotrices y las tiendas de piezas agregaron otros 225.000. (Todos los aumentos son de mediados de 2014.)

GM y Chrysler son también más competitivos. Como condiciones para recibir asistencia gubernamental, las empresas cerraron varias docenas de plantas, redujeron miles de millones de dólares en deudas, adoptaron salarios más bajos para los trabajadores nuevos y redujeron el número de concesionarias. Las empresas volvieron a ser rentables en 2010 y recuperaron parte de su porción en el mercado perdida. A mediados de 2014, la Tres Grandes (Ford evitó asistencia gubernamental) tenían una porción del mercado de un 45,1 por ciento, por encima de su punto bajo de 2009 que fue de un 43,7 por ciento, pero por debajo de la cifra anterior a la crisis de 50,5 por ciento.

Hasta algunos defensores del rescate mostraron sorpresa por lo bien que funcionó. En un nuevo ensayo (del que obtuvimos la mayoría de las cifras para esta columna), los economistas Austan Goolsbee, de la Universidad de Chicago, y Alan Krueger, de la Universidad de Princeton —ambos trabajaron para el gobierno de Obama a principios de 2009— admiten que “la enorme contribución de la industria a la recuperación económica [fue] … inesperada.” En una reunión, se les preguntó si Chrysler sobreviviría cinco años, incluso si recibía asistencia. Ambos votaron que no.

Retrospectivamente, el rescate fue bastante barato. En conjunto, GM, Chrysler y la rama financiera de GM recibieron 80.700 millones de dólares en asistencia federal. Pero 70.500 millones de dólares se recuperaron. Aunque el costo neto de 10.200 millones de dólares es alto, el beneficio —una industria esencial estabilizada en medio de una crisis— fue mucho más valioso.

Goolsbee y Krueger recuerdan que Chrysler casi no recibió ayuda. La pérdida de puestos de trabajo calculada fue mucho menor que la de GM; su mezcla de vehículos se superponía a la de GM y Ford, es decir que las ventas perdidas en un Chrysler cerrado podrían haber ayudado a GM y Ford; y, finalmente, dos esfuerzos previos para hacer que la empresa fuera más eficiente fracasaron.

Pero otras consideraciones prevalecieron. Una fue el impacto en los proveedores. Dos tercios de los proveedores de Chrysler eran también proveedores de GM; la mitad eran proveedores de Ford. Sin Chrysler, algunas de esas empresas podrían haberse derrumbado, causando aun más trastornos a la industria. “Temíamos una reacción en cadena,” escriben Goolsbee y Krueger en un estudio para la National Bureau of Economic Research. Probablemente más importante fue el aspecto político. Hubiera sido difícil para el presidente Obama justificar salvar a GM mientras sacrificaba a Chrysler.

El éxito del rescate sugiere tres lecciones.

Primero, los tiempos desesperados justifican medidas desesperadas que, de lo contrario, podrían parecer indefendibles. “Nadie involucrado [en el rescate] … quería estar en la posición de rescatar a empresas que quebraran o que el gobierno poseyera una mayoría en una empresa privada importante,” escriben Goolsbee y Krueger.

Pero la alternativa era peor. El gobierno de Obama calculó una pérdida de puestos de trabajo de cerca de 1 millón, con 300.000 puestos atribuidos a Chrysler. También se habría producido una sacudida psicológica. Si GM —la empresa más historiada de Estados Unidos— hubiera colapsado, se habría profundizado el temor que provocaba un recorte de gastos y la acumulación de efectivo por parte tanto de los consumidores como de las empresas.

Segundo, un “amor severo” es necesario cuando el gobierno rescata empresas privadas. Los cierres de las plantas, las pérdidas de los titulares de los bonos y las reducciones salariales (que no fueron suficientes según algunos críticos) fueron esenciales. Sin esas medidas, las empresas podrían haber requerido asistencia gubernamental continua para sobrevivir, dicen Goolsbee y Krueger. Japón siguió ese camino durante años, respaldando a “compañías zombie que no eran empresas viables.”

Finalmente, el temor es un gran motivador. Cuando le preguntaron a Sergio Marchionne, director ejecutivo de Fiat, que ahora es dueña de Chrysler, cómo la empresa había cambiado tan rápidamente, contestó: “Cuando uno está en quiebra, cambia sus costumbres mucho más rápido.”

Todo eso es ahora historia. GM y Chrysler tuvieron una segunda oportunidad. Pero si “son mal administradas en el futuro,” advierten los economistas, quizás no haya una tercera.

(c) 2015, Washington Post Writers Group